VẤN ĐỀ QUẢN TRỊ NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI Ở VIỆT NAM

THS. TRỊNH THANH HUYỀN – Ngân hàng Công thương Việt Nam Từ khi đất nước chuyển sang nền kinh tế thị trường và đặc biệt là kể từ khi Việt Nam chính thức trở thành thành viên của WTO, vấn đề quản trị doanh nghiệp (DN) đã được đặt ra như một yêu cầu cấp thiết và quan trọng trong sự phát triển chung của nền kinh tế. Quản trị DN tốt đồng nghĩa với khả năng tiếp cận tài chính, đầu tư, nâng cao giá trị tăng trưởng… Các ngân hàng thương mại (NHTM) với đặc thù là các tổ chức kinh doanh “tiền”, có độ rủi ro cao và mức độ ảnh hưởng lớn thì vấn đề quản trị lại càng có ý nghĩa hơn, đặc biệt đối với một nước đang phát triển như Việt Nam, khi ngân hàng là nguồn tài chính bên ngoài cực kỳ quan trọng đối với DN. Một ngân hàng yếu kém trong quản trị sẽ không chỉ gây tổn thất cho chính ngân hàng đó, mà còn tạo nên những rủi ro nhất định mang tính dây chuyền cho các đơn vị khác và ngược lại. Rõ ràng, khả năng chống đỡ của ngân hàng càng cao, khả năng hỗ trợ cho khu vực DN sẽ càng lớn. Thời gian tới, khi hàng loạt các ngân hàng ngoại sẽ ồ ạt "đổ bộ" vào Việt Nam, chắc chắn những đòi hỏi về công tác quản trị ngân hàng (QTNH) sẽ càng gay gắt hơn đối với ngân hàng nội. 1. Một số vấn đề cơ bản về quản trị ngân hàng Thứ nhất, tại sao cần quan tâm đến QTNH Các NHTM – bản thân chúng cũng là các DN, song là các DN đặc biệt, do vậy hoạt động QTNH không những tác động đến giá trị của ngân hàng và giá vốn của họ mà còn tác động đến giá vốn của các DN và hộ gia đình mà họ cho vay vốn. Công tác tổ chức và quản trị tại ngân hàng sẽ tác động trực tiếp không chỉ đến giá trị của ngân hàng mà còn tới vị thế và uy tín của ngân hàng. Một cách tổng quát, công tác QTNH tác động đến khả năng chấp nhận rủi ro của ngân hàng, là thước đo cho khả năng chống đỡ của ngân hàng trước biến động của nền kinh tế. Không những thế, hoạt động của ngân hàng tác động đến sản lượng của nền kinh tế bởi lẽ các ngân hàng huy động và phân bổ tiết kiệm của xã hội. Đặc biệt ở các nước đang phát triển, khi các ngân hàng là nguồn tài chính bên ngoài rất lớn của DN, QTNH tốt sẽ góp phần thúc đẩy quản trị DN của các DN mà họ cho vay. Thứ hai, đặc điểm của quản trị DN ở các ngân hàng Các NHTM là các DN đặc biệt nên hoạt động của các ngân hàng cũng có những “đặc thù” khác với các công ty. đó là: sự không rõ ràng của một số nguồn thông tin tài chính khiến khó đánh giá chất lượng hoạt động và rủi ro; sự đa dạng về các đối tượng thụ hưởng nên khó quản lý; độ rủi ro lớn, nhiều khoản nợ ngắn hạn nên rủi ro trong hoạt động là rất cao và rất dễ dẫn đến phá sản; chịu sự quản lý chặt chẽ với nhiều quy định khắt khe và chi tiết do tầm quan trọng trong hệ thống, nếu đổ vỡ có thể gây ra tổn thất lớn và trên phạm vi rộng. Vì thế, bản thân các ngân hàng cũng phải đưa ra các quy định rất cụ thể, rõ ràng như các hạn chế về hoạt động (sản phẩm, chi nhánh), yêu cầu về đảm bảo an toàn (phân loại tín dụng, dự trữ bắt buộc…).   Tại cùng một thời điểm, các ngân hàng chịu nhiều rủi ro về quản trị DN hơn chính vì tính không rõ ràng có nghĩa là phạm vi cát cứ, chuyển giao rủi ro, lợi ích của cá nhân và sự chiếm dụng công khai (hoạt động ngầm, cho vay nội gián, chiếm đoạt…) lớn hơn so với các DN phi tài chính. Do đó, vai trò của QTNH lớn hơn vì với quản trị tốt, ngân hàng có thể minh bạch hơn, giá trị cao hơn và tạo điều kiện giám sát hiệu quả hơn. 2. Thực tiễn QTNH ở Việt Nam hiện nay Phải nói rằng, ở bất cứ nền kinh tế nào quản trị nói chung và QTNH nói riêng luôn có tầm quan trọng đặc biệt và là chìa khoá để giúp các DN thực hiện tốt các mục tiêu chiến lược của mình, bảo đảm sự phát triển bền vững. Song, thực tiễn QTNH ở Việt Nam thời gian qua đã bộc lộ không ít những hạn chế mà nếu không khắc phục được thì các NHTM Việt Nam sẽ rất khó cạnh tranh trong điều kiện hội nhập ngày càng sâu rộng như hiện nay. Những hạn chế có thể kể đến là: Thứ nhất, thiếu khuôn khổ cho hoạt động quản trị Có một sự thật khá trớ trêu là từ trước tới nay, bộ luật liên quan trực tiếp tới các hoạt động tín dụng, hay tổ chức tín dụng lại không hề có mục nào đề cập cụ thể tới các vấn đề tổ chức và quản trị. Kể cả khi Luật DN mới được sửa đổi vào năm 2005, vấn đề về quản trị DN của NHTM dường như vẫn bỏ ngỏ. Thực tế, trong suốt thời gian qua, vẫn thiếu hẳn một hệ thống luật đầy đủ trong công tác quản lý tổ chức và quản trị. Không có luật, NHTM phải dựa vào các Nghị định để tự xây dựng cơ chế quản trị. Đánh giá của giới luật sư cho thấy, bất chấp việc Việt Nam đã cho ra đời hàng loạt những bộ luật mới để chuẩn bị cho giai đoạn chính thức hòa nhập kinh tế quốc tế, nhưng các văn bản pháp lý về tổ chức, QTNH vẫn “như cũ”, thậm chí có một số điểm không còn phù hợp với hoàn cảnh thực tiễn trong hoạt động của NHTM. Trong khi đó, điểm yếu của hệ thống NHTM Việt Nam chính là nguồn vốn điều lệ còn quá thấp, nguồn nhân lực, cán bộ nhân viên được đào tạo nhiều nhưng chưa đáp ứng yêu cầu hội nhập quốc tế. Thứ hai, mô hình tổ chức và quản lý hiện tại bộ lộ một số nhược điểm Mô hình tổ chức và quản lý hiện tại được phân biệt chủ yếu theo chức năng với hai cơ cấu quyền lực là cấp quản trị điều hành và cấp quản lý kinh doanh. Cấp quản trị điều hành: Là Hội đồng quản trị (HĐQT) gồm Chủ tịch HĐQT và một số thành viên chuyên trách, làm việc theo chế độ tập thể. Về nguyên tắc HĐQT thực hiện chức năng quản lý đối với mọi hoạt động của NHTM, chịu trách nhiệm bảo toàn và phát triển vốn; ban hành điều lệ, các cơ chế, qui chế tổ chức và hoạt động của ngân hàng. Cấp quản lý kinh doanh: Là Ban điều hành gồm Tổng giám đốc, các Phó tổng giám đốc, Kế toán trưởng và các phòng ban tham mưu giúp việc tại hội sở chính. Cấp trực tiếp kinh doanh gồm các đơn vị hạch toán độc lập, các chi nhánh hạch toán phụ thuộc, các đơn vị sự nghiệp và đơn vị hùn vốn kinh doanh. Thực tế vai trò của HĐQT và Ban điều hành ở một số NHTM chưa được phân tách rõ ràng. Do vậy, HĐQT có thể bị rơi vào trường hợp: hoặc là không tập trung được các luồng thông tin chủ yếu về hoạt động của ngân hàng để xây dựng, kiểm tra các mục tiêu chiến lược và các quyết định phòng ngừa rủi ro; hoặc lại tham gia quá sâu vào các hoạt động thường ngày của hoạt động quản lý. Vẫn còn tình trạng các phòng ban nghiệp vụ từ trụ sở chính và chi nhánh được phân nhiệm theo nghiệp vụ và cắt khúc theo địa giới hành chính, chưa chú trọng phân nhiệm theo nhóm khách hàng và loại dịch vụ như thông lệ quốc tế. Đây là hạn chế lớn nhất về cấu trúc quản lý và phát triển sản phẩm mới đối với NHTM. Đồng thời lại thiếu các bộ phận liên kết các hoạt động, các quyết định giữa các phòng ban nghiệp vụ, tạo điều kiện cho HĐQT và Ban điều hành bao quát toàn diện hoạt động và tập trung nhân lực, tài lực vào các định hướng chiến lược. Ngoài ra, cơ sở dữ liệu về phân tích, dự báo môi trường kinh doanh, đánh gía nguồn lực và xác định tầm nhìn trung, dài hạn vốn là công cụ quản lý cơ bản của các NHTM hiện đại vẫn còn thiếu, do vậy, nhìn chung các NHTM còn khá lúng túng trong việc hoạch định chiến lược phát triển dài hạn. Thứ ba, vấn đề quản trị nội bộ chưa được quan tâm đúng mực Quản trị nội bộ ngân hàng là một vấn đề rất cấp thiết hiện nay, đó là tiền đề giúp các ngân hàng hoạt động tốt và chủ động nắm bắt những biến động trên thị trường. Quản trị nội bộ bao gồm nhiều mảng liên quan từ quản trị nguồn nhân lực, quản trị tài chính đến quản trị khách hàng, quản trị rủi ro, quản trị thương hiệu, quản trị thị trường… Nói chung là tất cả các hoạt động trong phạm vi nội bộ liên quan đến các dịch vụ mà ngân hàng cung cấp cho khách hàng. Ở các nước, vai trò của quản trị nội bộ ngân hàng được đánh giá rất cao vì ngân hàng là một ngành kinh doanh nhạy cảm và thường xuyên đối mặt nhiều rủi ro, đặc biệt vấn đề đảm bảo khả năng thanh toán và chất lượng dịch vụ cung cấp. Ở Việt Nam, quản trị nội bộ đã được quan tâm nhiều hơn trong thời gian gần đây. Song những biến động bất thường thời gian qua đã khiến các nhà ngân hàng chú trọng hơn đến quản trị nội bộ. Song cái khó trong quản trị nội bộ ngân hàng không chỉ nằm ở nguồn nhân lực mà còn ở yếu tố công nghệ. Bởi nếu không có công nghệ thông tin thì hầu như các thông tin mà DN quản trị là rời rạc và không kịp thời. Nhờ công nghệ thông tin, ngân hàng quản lí được các thông tin quan hệ trong nội bộ và hoạt động tác nghiệp đang xảy ra trong ngân hàng và có được các thông tin hỗ trợ cho quản lý và điều hành. Tuy nhiên, để có một hệ thống công nghệ thông tin như vậy không phải NHTM nào cũng có đủ tiềm lực tài chính để đầu tư. 3. Định hướng giải pháp Thứ nhất, QTNH – cần một bộ luật hoàn chỉnh. Hội nhập quốc tế đã mở ra cơ hội để ngành ngân hàng trao đổi hợp tác, tiếp cận các luồng vốn và trợ giúp kỹ thuật quốc tế cho ngân hàng Việt Nam, góp phần làm cho quản trị của hệ thống ngân hàng Việt Nam phù hợp hơn với trình độ và chuẩn mực quốc tế. Song QTNH cần đứng trên giác độ tổng thể từ quản trị mục tiêu – chiến lược đến tổ chức – hoạt động và đặc biệt là quản trị rủi ro mới mang lại sự an toàn cho NHTM. Để tạo một sự thay đổi có tính chiến lược về QTNH, một bộ Luật rành rẽ thay cho Nghị định là cần thiết. Thứ hai, cơ cấu lại mô hình tổ chức của ngân hàng Mô hình tổ chức của một số NHTM hiện nay thích hợp trong điều kiện hoạt động với qui mô nhỏ, mức độ tập trung quyền lực cao. Khi một NHTM có qui mô ngày càng lớn với số lượng chi nhánh ngày càng nhiều, khối lượng và tính chất công việc ngày một phức tạp hơn thì mô hình tổ chức như vậy sẽ bộc lộ những hạn chế, nhất là trong việc tổ chức và bố trí các phòng nghiệp vụ cả ở cấp trung ương và chi nhánh hiện đang phân cấp quản lý theo loại hình nghiệp vụ, chưa chú trọng quản lý theo thị trường và đối tượng phục vụ. Rõ ràng, với áp lực cạnh tranh, yêu cầu chuẩn hoá hoạt động tổ chức theo hướng gọn nhẹ, hiệu quả đang là đòi hỏi đối với cả các ngân hàng lớn cũng như các ngân hàng quy mô nhỏ. Thứ ba, nâng cao năng lực quản trị nội bộ của các NHTM Năng lực quản trị, đặc biệt là năng lực quản trị nội bộ của ngân hàng là yếu tố quyết định sự thành công hay thất bại trong kinh doanh của ngân hàng. Vì vậy, QTNH nói chung và quản trị rủi ro nói riêng, cần dựa trên một số nguyên tắc sau: nguyên tắc chấp nhận rủi ro; nguyên tắc điều hành rủi ro cho phép; nguyên tắc quản lý độc lập các rủi ro riêng biệt; nguyên tắc phù hợp giữa mức độ rủi ro cho phép và khả năng tài chính; nguyên tắc hiệu quả kinh tế, nguyên tắc hợp lý về thời gian và phù hợp với chiến lược chung của ngân hàng v.v… Để thực hiện tốt những nguyên tắc này, ngoài việc quản lý tốt tài sản nợ – tài sản có theo nguyên tắc của Uỷ ban Basel, xây dựng văn hoá quản trị lành mạnh, tạo môi trường thuận lợi cho việc áp dụng các nguyên tắc và thông lệ quản trị rủi ro, các NHTM cần chú trọng nâng cao chất lượng công tác kiểm soát nội bộ trên cơ sở áp dụng hệ thống công nghệ ngân hàng hiện đại, để phát hiện những tiềm ẩn rủi ro, có biện pháp ngăn chặn kịp thời. Nhưng cũng không nên quá nhấn mạnh đến kiểm tra, kiểm soát nội bộ dễ đánh mất tính sáng tạo trong công việc. Để đáp ứng được yêu cầu hội nhập, hệ thống NHTM Việt Nam vẫn còn nhiều việc phải làm, trong đó cần chú trọng áp dụng mô thức quản trị DN hiện đại theo thông lệ quốc tế, hướng tới sự phát triển bền vững của cả hệ thống./.